Gestão Competências

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.[1]

 

 

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

  • mapeamento e descrição de competências;
  • mensuração de competências;
  • remuneração por competências;
  • seleção por competências;
  • desenvolvimento de competências;
  • avaliação de desempenho por competências;
  • plano de desenvolvimento por competências.

 

A definição de competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui.[2] O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

 

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.[3]

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.[4]

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

 

 

O mapeamento de competências é a base de toda a Gestão por Competências.

O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho,[5] a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

 

 

Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.

O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

 

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

 

 

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.

A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.

Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.

 

Benefícios

 

  • Melhora o desempenho dos colaboradores;
  • Identifica as necessidades de treinamentos;
  • Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
  • Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
  • Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
  • Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
  • Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
  • Mantém a motivação e o compromisso;
  • Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

 

Referências

 

  1.  CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003
  2.  Universidade Federal de Santa Catarina. COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS AO TUTOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (em português). Página visitada em 30 de Agosto de 2010.
  3.  BRANDÃO, Hugo, et all, Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. FGV, Revista de Administração Pública, Ebape — RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008 [1]
  4.  CARBONE, Pedro “GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano”. Revista Mundo PM – Project Management, Edição 11, out-nov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006.[2]
  5.  CARBONE, Pedro; BRANDÃO, Hugo; et all, Gestão por competências e Gestão do Conhecimento”, Rio de Janeiro, Ed. FGV, 3.ed, 2009.

 

 

Sistemas de Gestão de Competências: o Que São, Para Que Servem, Como São 

A gestão de competências consiste em perceber, desenvolver e disponibilizar pessoas e as suas competências. Um sistema de gestão de competências deve permitir identificar as competências necessárias para o desempenho de uma função, as competências detidas pelos trabalhadores, e o desvio entre estas duas realidades.

 

E o que são competências? São um conjunto de comportamentos expressos por um indivíduo, e que resultam do seu conhecimento teórico, do seu conhecimento específico, do seu comportamento e das suas atitudes. Assim, para poder gerir competências deve ser possível observá-las através de comportamentos, avaliá-las de acordo com padrões quantificáveis, e desenvolvê-las através de processos de aprendizagem.

Mas para que precisamos de gerir competências? A gestão de competências permite às organizações analisar de forma rápida os pontos fortes e os pontos fracos da sua força de trabalho, e assim podem planear o futuro, alinhando a estratégia do seu negócio com as competências necessárias ao seu desenvolvimento e operacionalização, identificando as competências existentes e as necessárias, bem como priorizando as áreas de desenvolvimento de competências de maior relevo face aos objectivos do negócio.

Os principais benefícios destes sistemas consistem na melhoria da motivação pessoal dos colaboradores, na aceleração do desenvolvimento das competências com menores investimentos, na adequação dos colaboradores às funções (a pessoa certa, no lugar certo) e, consequentemente, no aumento da satisfação dos clientes. Para que estes sistemas sejam verdadeiramente úteis, devem ser baseados num ciclo de desenvolvimento contínuo das competências dos indivíduos e das organizações. Este ciclo é normalmente suportado em quatro fases: definição, diagnóstico, desenvolvimento, monitorização.

Basicamente estas fases consistem em:

  • Definição (ou mapeamento). Identificar as competências necessárias para garantir à empresa uma vantagem competitiva, e os níveis de proficiência necessários para cada perfil funcional.
  • Diagnóstico. Identificar e analisar os níveis de proficiência de cada colaborador e definir os desvios face às competências necessárias para o desempenho da função.
  • Desenvolvimento. Planear os caminhos de aprendizagem (planos de desenvolvimento de competências através de eventos formativos) para aumentar os níveis de proficiência das competências deficitárias (diagnóstico), face às competências relevantes (definição).
  • Monitorização. Verificar continuamente os efeitos produzidos pelo processo de desenvolvimento e reiniciar o ciclo de gestão de competências.

O número e natureza das competências a gerir não é universal, estando dependente do contexto e tipologia das funções envolvidas, de acordo com o segmento de mercado de actuação. Genericamente, as competências podem ser agregadas em:

  • Solução de problemas. Competências necessárias para perceber ou resolver problemas e identificar soluções.
  • Operacionais ou de gestão. Competências técnicas necessárias para atingir os resultados esperados na função (competências teóricas e especializadas).
  • Relacionais e comportamentais. Competências necessárias para gerir situações relacionais e de crescimento pessoal.

No que respeita à aplicação do modelo, e de forma resumida, tipicamente as organizações seguem as seguintes práticas:

  • Definição. O modelo pode ser aplicado começando por definir um ou mais descritivos funcionais, não sendo necessário que o mesmo seja aplicado a toda a organização. O ponto de partida destes processos é em muitos casos resultado de reestruturações organizacionais, ou da necessidade de reorientação da empresa face aos requisitos do mercado ou da satisfação dos clientes. Um bom ponto de partida é a definição das competências das pessoas que demonstram melhores resultados face às expectativas.
  • Diagnóstico (avaliação). A fase de diagnóstico é normalmente conduzida pelo superior hierárquico directo, através da aplicação de entrevistas, onde se confrontam resultados de uma avaliação directa (da chefia) com uma auto-avaliação e, se necessário, com os resultados da aplicação de testes de avaliação (podem ainda ser aplicados inquéritos ou avaliações por parte de colaboradores que desempenham a mesma função, etc.).
  • Desenvolvimento. Nas organizações, em geral, esta é normalmente uma das fases mais deficitárias, sendo aplicadas ferramentas de desenvolvimento e metodologias ultrapassadas, e que levam a atrasos consideráveis na obtenção de resultados.
  • Monitorização. A aplicação desta fase é normalmente conduzida através de momentos periódicos de avaliação, resultando da análise da eficiência (objectivos atingidos), da eficácia (conhecimento adquirido) e da satisfação (face à aprendizagem).

A utilização de plataformas informáticas de gestão de competências, como a plataforma eXact Skills, permite automatizar a realização destas actividades, com inúmeros ganhos de produtividade. Esquematicamente, a solução eXact Skills, suporta os seguintes fluxos do processo de Gestão de Competências:


(Clique na imagem para a visualizar em tamanho maior)

O Exact Skills permite, entre outras, as seguintes funcionalidades:

a) Definição de competências

  • Criação ou importação de um catálogo de competências, suportando o standard IMS RDCEO (Reusable Definition of Competency or Educational Objective) e com HR-XML;
  • Classificação de acordo com mapas de conteúdos (classificação através de metadados e taxonomias);
  • Agregação de competências em actividades;
  • ...

b) Definição de descritivos funcionais

  • Associação de competências e actividades a descritivos funcionais;
  • Definição de importância (obrigatória/opcional) e nível de proficiência necessário para cada competência do descritivo funcional;
  • Definição de conjuntos de avaliações a realizar pelo colaborador para cada competência do seu descritivo funcional;
  • Definição dos testes e recursos formativos disponíveis para avaliar ou desenvolver os níveis de proficiência requeridos para cada competência do seu descritivo funcional;
  • Mecanismos automáticos de associação de conteúdos a competências;
  • ...

c) Diagnóstico

  • Associação de chefias (ou responsáveis pela avaliação) e colaboradores a descritivos funcionais;
  • Realização de avaliações de níveis de proficiência por competência de descritivo funcional;
  • Avaliações de chefia, auto-avaliação, ou outros testes de avaliação;
  • Análise de desvios entre os níveis de proficiência atingidos e os níveis pretendidos/exigidos;
  • ...

d) Desenvolvimento

  • Disponibilização automática de conteúdos de aprendizagem, em ambiente eLearning;
  • Possibilidade de utilização de metodologias e ferramentas inovadoras de suporte à aprendizagem;
  • Planos de formação e conteúdos personalizados de acordo com o perfil do utilizador;
  • ...

e) Monitorização

  • Mecanismos de reavaliação e histórico de resultados;
  • Monitorização contínua dos resultados actuais e dos níveis pretendidos;
  • ...

f) Costumização

  • Tipos de avaliações utilizadas para medir os níveis de proficiência;
  • Pesos utilizados para calcular a média das diversas avaliações realizadas;
  • Número e descrição das medidas utilizadas para avaliação dos níveis de proficiência;
  • ...

g) Integração

  • Possibilidade de funcionamento integrado com o eXact Siter (LMS - Learning Management System) e com eXact Portfolio (ePortfolios - porfólios electrónicos);
  • ...

Pedro Geraldes, responsável pela unidade estratégica de negócio e-Learning da Sinfic.

 

Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências

Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

 

A Avaliação por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de LEBOYER (1997) “Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”. É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.

PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

 

Avaliação por Competências

 

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No presente estudo iniciou-se a avaliação por meio de técnicas e teste que levantaram o potencial de cada colaborador participante obedecendo à metodologia proposta que é apresentada a seguir.

 

Metodologia

Através da demanda da empresa foi realizada a avaliação de desempenho por competências, nos setores administrativo e gerencial, no total de 16 gestores, do sexo feminino e masculino, com idade entre 20 e 40 anos, escolaridade superior.

Inicialmente foi realizada Avaliação de Potencial dos colaboradores participantes, com utilização de técnicas e testes individuais e grupais, foram aplicados cinco instrumentos, sendo eles: Questionário de Avaliação de Desempenho , Questionário de auto-estima, Janela de Johari (, Teste Lifo , Inventário de Atitudes no Trabalho – IAT , Formulário de administração de tempo - ADT.

O objetivo da avaliação foi ir além da observação do desenvolvimento dos colaboradores em seus postos de trabalho, mas sim perceber o perfil e as competências de cada um. Na avaliação foram também considerados aspectos relacionados à performance individual de cada colaborador, taís como: sugestões fornecidas e implementadas, não somente para o departamento em que se atua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que são: a) o colaborador alinhado ao Planejamento Estratégico buscando alternativas para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organização motivada, inovadora, com novos aprendizados; e d) boa comunicação com todos da empresa.

A etapa final foi realizada individualmente, com uma entrevista devolutiva, para a entrega do dossiê contendo gráficos e apontando os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, conclusão e sugestões para o desenvolvimento.

 

Discussão dos Resultados

Com a aplicação dos instrumentos para avaliar as competências, foram levantados pontos específicos de cada colaborador. Os resultados foram entregues em forma de dossiê individual, ressaltando suas competências.

Os resultados foram apresentados em forma de gráfico geral dos pontos positivos e aspectos a serem desenvolvidos, que mais apareceram nos 16 gestores, o qual segue abaixo.

 

 

 

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO), Organização(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominância(DM) e Comunicação(CM) em 50%, Decisão(DE), Controle(CN), Persistência(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) e Consideração(CS) em 31,25%, Realização(RE), Abertura(AB), Auto-Exposição(AE), Auto-Confiança(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) e Administração do Tempo(AT) em 6,25%.

Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicação(CM) e Consideração(CS) em 43,75%, Administração do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%, Confrontação(CF), Planejamento(PL), Organização(OR) e Decisão(DE) em 25%, Persistência(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominância(DM), Delegação(DL), Tônus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU), Realização(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.

Estes resultados mostraram à empresa e aos gestores a localização de características e atitudes, o nível de adequação aos negócios, indicou a integração dos respectivos cargos e tarefas, demonstrou pontos fortes e as potencialidades que podem ser melhoradas, proporcionando uma retroação aos gestores sobre o seu desempenho.

 

Considerações Finais

As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce das organizações. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial é preciso coloca-lo em ação.

CHIAVENATO (1981) define competências como as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.

A Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se como uma ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu desempenho profissional.

A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências mostrou-se positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados da organização.

O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação.

Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

 

Referências

GIL, C. A, Gestão de Pessoas, São Paulo: Editora Atlas S. A, 2001. 
GIL, C. A, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Editora Atlas S. A, 1994. 
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981. 
_______, Gerenciando Pessoas – o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1997. 
BORGES, Américo, Introdução à Administração de Empresas, São Paulo: Editora Atica S. A, 1994. 
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:Pearson Education, 2002. 
LEBOYER, C. L. Gestión de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestión 2000,1997. 
PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro – Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
SOUZA, V.L. Gestão de desempenho: Julgamento ou diálogo? Rio de Janeiro: FGV, 2002. 
ROCHA – PINTO ( org). Dimensões Funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. 
VROOM, V. H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
SCOTT, A.G Administração construindo vantagem competitiva. São Paulo, 1998.

 

 

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