Gestão e Paneamento RH Carreiras
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE CARREIRA
Os preâmbulos das pesquisas sobre carreira foram concebidos, na década de 70, por um grupo de pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) composto por Lotte Bailyn, Douglas Hall, John Van Maanen e Edgar Schein. O compêndio desses trabalhos resultou em quatro contribuições essenciais ao construto de carreira que definem um lugar único na extensa agenda dos estudos organizacionais e são aplicadas a todos os tipos de carreiras.
A primeira contribuição concerne ao caráter unívoco do conceito que pode ser aplicado a todas as pessoas em diferentes tipos de trabalhos, constituídos ou não no âmbito organizacional; enquanto a segunda contribuição reporta-se ao reconhecimento da carreira como um mediador-chave do relacionamento entre o indivíduo e a organização. A terceira contribuição, por sua vez, está no estabelecimento do estudo interdisciplinar da carreira, envolvendo a psicologia, a sociologia, a antropologia, ciências políticas e econômicas, dentre outras (ARTHUR, 1994).
Por fim, a quarta contribuição diz respeito à visão dualista sobre a mesma situação de carreira. De um lado há a perspectiva objetiva pela interpretação institucional, seja da sociedade ou da organização; e de outro lado existe a perspectiva subjetiva pela interpretação do próprio indivíduo diante de sua situação de carreira (ARTHUR, 1994). O reconhecimento da perspectiva individual corroborou para a consideração dos aspectos subjacentes a carreira, incluindo as mudanças individuais de atitudes e valores, necessidades e aspirações, auto-avaliação e auto-conceito (HALL; HUGGENS; SCHEIN; VAN MAANEN apud LOUIS, 1980). A dualidade intrínseca a essas perspectivas distingue os estudos de carreira dos demais na área de ciências sociais, em que as visões objetivas e subjetivas representam fins opostos de um mesmo continuum.
Não obstante a universalidade do conceito, diferentes conotações são atribuídas a palavra carreira. Na língua inglesa, a palavra correspondia originalmente a estrada para carruagens; e a partir do século XIX, foi utilizada no âmbito do trabalho, passando a designar “um canal para as atividades econômicas de alguém durante a vida inteira” (SENNETT, 2006). Da mesma forma, Arthur, Hall e Lawrence (apud ARTHUR; KHAPOVA; WILDEROM, 2005) definem carreira como a seqüência indefinida de experiências relacionadas ao trabalho vivenciadas pela pessoa ao longo do tempo.
Antes de receber esse novo significado que ampliou o escopo e considerou a imprevisibilidade, a carreira correspondia ao curso de desenvolvimento profissional, restritamente ligado a progressão formal nos níveis hierárquicos (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996). Assim, tem-se o vínculo necessário da carreira com a organização, logo, advém disso o modelo tradicional de carreira corroborada pela existência do estado industrial (ARTHUR, 1994). O estado industrial é conhecido assim por caracterizar dominação de grandes corporações, até a década de 70, que presumidamente estavam ali para ficar, logo, as relações trabalhistas eram únicas e estáveis, pois o comprometimento organizacional preconizava a ligação contínua entre o indivíduo e a organização, emergindo a idéia de carreira organizacional.
Na carreira organizacional impera a previsibilidade, progressão e determinação (TIRY-CHERQUES, 2006). As tarefas eram bem definidas para garantir a padronização e produtividade máxima. Desde o ingresso na empresa já se conhece a trajetória devido a movimentação ser previsível à medida que ocorre em uma escala hierárquica estabelecida, sem abrir espaço para o planejamento individual do percurso profissional, que é determinado pela organização, sobretudo pelo tempo de serviço. Nesse contexto, predomina o contrato psicológico de longo prazo ou relacional, entre empregado e empregador.
Um contrato psicológico, ou implícito, é caracterizado como um jogo de crenças individuais, formadas pela organização, quanto a termos de um acordo de troca entre os indivíduos e as organizações nas quais trabalham (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996).
A relação entre a identidade individual com enfoque em uma única e representativa grande corporação, como General Motors, Caterpillar, Hewlett-Packard e IBM, sofreu alterações em meados da década de 80, quando pequenas empresas mostraram-se mais flexíveis e resilientes, como as situadas no Vale do Silício, deixando de valer a máxima de quanto maior melhor (TOFFLER, 1992). As grandes corporações passaram a alterar suas estratégias de expansão e verticalização, o que implicou também na diminuição do quadro de pessoal e na adoção de contratos temporários de trabalhos, desintegrando os planos de carreira tradicionais, assim, a estabilidade começou a perder espaço. Por conseguinte, o desenvolvimento da carreira deixou de ocorrer exclusivamente dentro das organizações.
Nesse mesmo contexto, a coordenação vertical cedeu espaço para a horizontal, alterando a configuração da estrutura organizacional tradicional, pois com o downsizing as funções delimitadas de cada cargo tornaram-se imprecisas para que menos pessoas pudessem desempenhar vários papéis. Destarte, a descentralização promoveu flexibilidade diante das mudanças externas travadas, sobretudo, pela globalização da economia e acirramento da competitividade juntamente com o avanço tecnológico. O cenário que incidiu nos anos 90 foi resultante dessas transformações (COELHO, 2006), cujas implicações no mundo do trabalho são analisadas por Rifkin (2004), sobretudo em relação aos problemas estruturais sob o aumento do desemprego e declínio salarial.
A partir disso surge um novo contrato entre os profissionais e as organizações, o contrato proteano. A denominação advém de Proteus, figura mitológica grega, que tinha o dom de se transformar e mudar de forma de acordo com a sua vontade em analogia a adaptabilidade, versatilidade e proteiformidade exigida ao novo modelo de carreira (HALL; MIRVIS, 1994). O modelo proteano de carreira inclui três aspectos de destaque. Primeiro, ele abre novos modos de pensar o trabalho, pois as pessoas tendem a pensar no desenvolvimento de carreira como a ascensão dentro de uma única função ou empresa, mas o conceito proteano carrega a mobilidade consigo.
Em segundo lugar, ele amplia o próprio conceito de carreira, pois existe uma tendência em associar carreira com o trabalho pago dentro de organização, ao passo que nesse novo contrato as atividades do trabalho são sobrepostas as fronteiras de uma empresa e de sua própria função, assim, ocorre o inverso, pois encerra a fronteira de uma instituição no momento que o trabalho pode ser feito em casa e não se restringe a uma única função.
Em terceiro lugar, esse conceito de carreira abre novos modos de pensar na relação entre empregadores e empregados, pois se tornou evidente que as pessoas competentes e ambiciosas passaram a tomar as rédeas de suas carreiras ao invés de entregar esse papel às organizações, o que as tornam mais requisitados, isto é, com auto nível de empregabilidade , autonomia e adaptabilidade para assumir novas funções (HALL; MIRVIS, 1994). Depois desses três aspectos é possível afirmar que a carreira proteana abrange as seguintes dimensões:
a) o contrato proteano: negociação mútua, de troca, entre empregado e empregador, o que propicia mobilidade ao indivíduo;
b) sucesso psicológico: busca de um equilíbrio entre as demandas pessoais, familiares e profissionais (MARTINS, 2006);
c) auto-gerenciamento da carreira: transfere à própria pessoa o curso de sua carreira, seu auto-desenvolvimento, aperfeiçoamento, bem como todas as etapas de seu planejamento.
Da concepção do contrato proteano e das transformações do contexto macro-econômico emergiu a carreira sem fronteiras (HALL; MIRVIS, 1994), dentro de um contexto de competição global. Uma carreira sem fronteiras pode existir quando a carreira real ou a significação da carreira transcendem o limite de um empregador único. Isto pode resultar em uma carreira com muitos empregadores por modificações nos vínculos empregatícios e até ocupações, ou uma carreira que ganha a significação de exterior (não no sentido de outra nação, mas do ambiente externo), independente da organização (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996).
Nesse sentido, as carreiras sem fronteiras, opostas as carreiras organizacionais, são típicas do Vale do Silício, onde as pessoas movem-se além do limite de um único empregador. Nesse tipo de carreira o profissional tem validação externa a da empresa em que trabalha, pois pode receber ofertas de outras empresas, assim, mantém uma rede de relacionamentos externa. A pessoa pode recusar oportunidades para que possa dedicar maior tempo a família ou fazendo o que gosta (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996).
Nessa perspectiva a pessoa toma a responsabilidade pela sua própria carreira da mesma maneira da proteana, portanto, existem similaridades entre as mesmas, pois a carreira passa a ter um sentido subjetivo e com objetivo pessoal, com aspirações distintas daquelas direcionadas a ascensões hierárquicas em uma organização específica, comuns na carreira tradicional. De fato, os acadêmicos acabam por tratar indistintamente esses dois conceitos (GRANROSE; BACCILI, 2006) que são expostos aqui como complementares, pois o propósito é mostrar a evolução desde o modelo tradicional até visão contemporânea que os engloba.
A exposição dessa evolução conceitual e da própria maneira pela qual a carreira é visualizada ocorreu para consubstanciar seu desenvolvimento dentro das demandas contemporâneas concernentes ao novo contrato empregado e empregador, pois com a identificação das inclinações profissionais, tratadas no item a seguir, é possível gerenciar a carreira tendo em vista suas características pessoais, mas para isso é fundamental compreender o cenário na qual a mesma terá seu trajeto.
Gestão de carreiras nas organizações
A expressão "Plano de carreira", nas organizações, sempre corre o risco de ser interpretada como algo antiquado, retrógrado, que interessa aos funcionários e, principalmente, sindicatos, mas que na prática das empresas, não traz benefícios, pelo contrário, a imagem é de elevação de custos de mão de obra, de forma desnecessária e automatizada ao longo do tempo.
Nesta visão de carreira, existe aquela perspectiva de promoções e aumentos salariais decorrentes simplesmente do tempo de casa, que provocam rigidez para a gestão de recursos humanos, frente à obrigações trabalhistas assumidas, aumento da folha de pagamento, envelhecimento do quadro de colaboradores, entre outros aspectos.
Porém, apesar da imagem acima colocada, a "Gestão de Carreiras" é uma prática atual, encontrada em organizações de ponta, bem estruturadas e voltadas a ações de planejamento de recursos humanos, vinculadas aos macro-objetivos empresarias.
Mas então é possível falar-se em "Gestão de Carreiras" dentro das atuais tendências empresariais?
Sim. E ela deve estar respaldada e utilizar-se dos preceitos e sistemas empregados na modernidade da Gestão de RH, quais sejam:
» Gestão de Talentos
» Gestão de Resultados
» Gestão de Competências e Habilidades
» Gestão de Conhecimentos
» Remuneração Estratégica.
Dentro do atual contexto, a Gestão de carreiras deve ser vista como a gestão de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Ou seja, as pessoas que constituem o quadro de colaboradores da empresa, possuem competências, habilidades, expectativas e interesses de desenvolvimento profissional e pessoal, enquanto a empresa, tendo em vista o alcance de seus objetivos e metas, demanda pessoas com perfil, conhecimentos, competências e habilidades específicas que permitam a viabilização de seus planos. Desta forma, o aproveitamento e conciliação destes aspectos individuais e empresariais pode ser um importante aliado para a gestão de ambiente favorável a motivação e desenvolvimento, baseado nos interesses comuns.
É importante esclarecer que, nesta visão de Gestão de carreira, além dos interesses e expectativas de ambas as partes, estaremos tratando das responsabilidades dos dois lados, ou seja, os profissionais devem planejar seu desenvolvimento profissional, definindo metas e objetivos de carreira, e buscar o preparo necessário para o alcance dessas metas estabelecidas, enquanto a empresa, pelo seu lado, procurará: identificar as características de profissionais necessários para alcance dos resultados previstos, considerando aspectos de perfil psicológico, competências e demais pré-requisitos; avaliar dentro de seus quadros de pessoal, aqueles que atendam de forma adequada a estes perfis traçados; acompanhar e avaliar os resultados alcançados por seus profissionais, dando feed-back e, dentro de seus interesses, favorecendo o desenvolvimento e capacitação profissional; priorizar recrutamento interno e implementar ações de planejamento e direcionamento do potencial de seu quadro de pessoal, tendo em vista os planos empresariais de médio e longo prazo.
Com estas ações, a Gestão de Carreiras pode se tornar um instrumento estratégico, possibilitando à empresa obter o nível de contribuição esperado de seus colaboradores, ao mesmo tempo que oferece espaços e contrapartidas frente ao crescimento e amadurecimento profissional, preservando o seu domínio tecnológico, preparando os sucessores, principalmente, para as posições estratégicas e otimizando a sua competitividade e capacidade de atuação num mercado, em que a capacidade de antever ou ao menos reagir com prontidão, é de suma importância.
Sabe-se que, até bem pouco tempo, Gestão de Carreira era algo que soava estranho aos ouvidos das pessoas. Se considerarmos que no século passado a empregabilidade se voltava mais para os interesses financeiros visando unicamente à remuneração, saberemos compreender por que a Gestão de Carreira passou a compor um novo cenário na atualidade. Gestão de Carreira representa, na verdade, uma porta que se abre para um mundo cheio de oportunidades, de caminhos e rotas ainda não desvendados. Na Gestão de Carreira o foco principal passa a ser a pessoa e o seu Projeto de Vida.
Nunca se falou tanto sobre a importância do planejamento estratégico nas empresas como no surgimento da globalização. Era necessário, para que as empresas continuassem vivas e competitivas no mercado, que elaborassem um plano, que tivessem ao menos um mapa e uma bússola para estabelecer um caminho que pudesse ser percorrido de forma visionária. Mas, para que as empresas pudessem planejar com vistas ao futuro, elas teriam que partir para uma mudança de mentalidade que implicaria no desenvolvimento de novas competências e habilidades.
Em termos de competência podemos destacar a capacidade visionária que as empresas devem ter para construir uma imagem que garanta a todos o real cumprimento de sua missão. E para que a empresa possa alcançar este resultado deve contar com a sua principal ferramenta de trabalho: a paixão pelo que faz. É exatamente por isso e para garantir o principal ingrediente do sucesso, que o planejamento estratégico começa pelo resgate histórico da organização. Buscar a história da empresa significa identificar o que realmente move sua engrenagem. É, portanto, necessário encontrar o motivo da existência da empresa e de sua trajetória.
Atualmente, o Planejamento Estratégico já não é mais uma atividade destinada exclusivamente às empresas. Na Gestão de Carreira o profissional é quem vai gerir a sua carreira. A pessoa passa a ser o diretor da sua própria empresa chamada “Vida”. Para tanto, é necessário em primeiro lugar identificar seu talento ou vocação. Significa desvendar primeiramente a sua missão para depois estabelecer ações estratégicas que possam garantir o cumprimento desta. Na verdade, o planejamento aqui, em Gestão de Carreira, está ligado diretamente com o projeto de vida de cada pessoa. É o que a pessoa pretende fazer enquanto viver. Porém, com uma diferença: é o que pretende fazer com o coração, com paixão. Pois nada se mantém por muito tempo se não houver amor e identificação com o que se faz. Saber qual é a sua vocação, o seu talento, é de fundamental importância para planejar ações que venham atender aos seus interesses.
Além disso, quando se fala em Planejamento Estratégico na Gestão de Carreira entende-se que todas as necessidades da pessoa devem ser atendidas, pois se houver uma única necessidade não satisfeita será como construir um prédio sem um pilar que, junto aos demais, faria enorme diferença. Por isso utilizo o termo “Projeto de Vida” na Gestão de Carreira para que as pessoas possam compreender que alcançar o sucesso é muito mais do que obter uma boa remuneração. Alcançar o sucesso é construí-lo diariamente com base nas necessidades que toda pessoa possui. Significa incluir no Projeto de Vida tudo aquilo que realmente é importante: a família, o lazer, o trabalho e outros. Se faltar qualquer um desses pilares, a Gestão de Carreira, da forma como teria sido conduzida, não alcançaria seu principal objetivo: a realização do indivíduo. O sucesso e a tão desejada felicidade nada mais é do que obter prazer e realização naquilo que se faz.
